Transformation numerique d'un groupe de services financiers nigerien
Un groupe de services financiers avec des filiales banque, assurance et gestion d'actifs croulait sous des systemes legacy deconnectes. La consolidation de fin de mois prenait 72 heures de rapprochement manuel, les rapports reglementaires etaient systematiquement en retard et la direction n'avait aucune visibilite en temps reel sur la performance du groupe.
Aperçu
Un groupe de services financiers avec des filiales banque, assurance et gestion d'actifs croulait sous des systemes legacy deconnectes. La consolidation de fin de mois prenait 72 heures de rapprochement manuel, les rapports reglementaires etaient systematiquement en retard et la direction n'avait aucune visibilite en temps reel sur la performance du groupe.
Le défi
Le groupe operait 14 systemes distincts a travers ses trois filiales — plateformes bancaires differentes, grands livres separes, outils CRM incompatibles et une mosaique de tableurs Excel servant de couche d'integration officieuse. Chaque mois, l'equipe financiere passait 72 heures a rapprocher manuellement les donnees pour produire les rapports consolides du groupe.
Les soumissions reglementaires CBN etaient systematiquement en retard, valant au groupe deux lettres d'avertissement l'annee precedente. Le departement IT etait une unite de pompiers — 80 % de leur temps etait consacre a maintenir les systemes anciens en vie plutot qu'a construire quoi que ce soit de nouveau. Les donnees clients etaient cloisonnees : un client avec un compte bancaire, une police d'assurance et un portefeuille d'investissement etait traite comme trois personnes distinctes.
Le PDG voulait un tableau de bord unique montrant la performance du groupe. Le DAF avait besoin de rapports reglementaires automatises. Le CTO devait moderniser sans perturber les operations quotidiennes. Et tout cela devait se faire pendant la preparation a la recapitalisation CBN.
Notre solution
Nous avons execute un programme de transformation numerique en 18 mois. Phase 1 : migration de l'infrastructure on-premise vers une architecture cloud hybride sur AWS avec reprise d'activite locale, eliminant 23 heures d'arret non planifie par trimestre.
Phase 2 : deploiement d'une instance ERPNext personnalisee comme colonne vertebrale operationnelle unifiee — grand livre, comptes fournisseurs/clients, RH et paie (avec calculs PAYE et pension nigerians), et gestion d'actifs. Des integrations API sur mesure connectaient le systeme bancaire et la plateforme d'assurance existants.
Phase 3 : construction d'une couche d'analytique en temps reel avec un entrepot de donnees consolidant les transactions de toutes les filiales. Tableaux de bord executifs avec P&L groupe, positions de liquidite, qualite du portefeuille de prets — mis a jour toutes les 15 minutes. Deploiement d'un systeme de traitement documentaire IA reduisant le travail manuel de conformite de 60 %.
Les résultats
La cloture mensuelle est passee de 72 heures a 8 heures. Les soumissions reglementaires CBN sont passees de systematiquement en retard a systematiquement 48 heures en avance. Le tableau de bord en temps reel du PDG est devenu la piece maitresse des reunions de conseil.
Les couts operationnels ont baisse de 35 % la premiere annee. Les ventes croisees ont progresse de 28 % car les conseillers pouvaient enfin voir la relation complete d'un client. Le groupe a reussi son audit de recapitalisation CBN avec zero constat lie aux systemes operationnels — une premiere dans son histoire.
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